Quello del leader, inteso come trasformatore digitale, in ambito aziendale è un ruolo delicato che, come si può facilmente intuire, solo in pochi possono ricoprire. Non è solo una questione di carisma, ma anche di know-how consolidato e di pluriennale esperienza maturata sul campo.

Pertanto, occorrono alcune doti:

1. Consolidato background nell’ambito del project management

L’esperienza da project management si rivela utile quando si tratta di analizzare i diversi passaggi del processo: dai requisiti considerati come fondamentali ai fini del raggiungimento degli obiettivi alla reale fattibilità del progetto, sino al suo debutto. Ed ancora quando si tratta di prendere in esame gli eventuali fattori critici, i rischi da affrontare, i tempi necessari, la qualità dei risultati ottenuti e i costi mediante obiettivi, SLA, KPI e via dicendo. Nei processi digitalizzati, la presenza della dashboard di dati è praticamente imprescindibile nell’ottica del Real Time Management. Questo vuol dire che monitorare nei dettagli l’andamento del processo è fondamentale. Chi guida non deve discutere di opinioni ma di fatti basati su metriche che la digitalizzazione produce.

2. Product Management

I leader incaricati della trasformazione digitale devono avere una panoramica completa circa l’utilizzo dei tool necessari a garantire le prestazioni migliori in assoluto. La scelta di questi strumenti, in linea di massima, ruota attorno a tutta una serie di prove, volte a testare la loro adattabilità all’interno dell’organizzazione e la fluidità che riescono ad apportare ai fini dei processi lavorativi.

3. Instructional designer

Un leader deve essere proattivo e cercare di prevedere qual è la durata dell’intero percorso formativo, necessario ai dipendenti per padroneggiare i suddetti tool e le nuove logiche lavorative. Il processo sarà in fase iniziale di tipo sperimentale quindi soggetto anche ad errori da correggere prima di passare al varo del processo rinnovato. Questi si riveleranno utili nell’ottica dell’apprendimento dell’organizzazione aziendale. I dipendenti, perciò, vanno costantemente incitati e stimolati a dare il massimo. L’inizio, inutile negarlo, è sempre in salita. Tuttavia, una volta che la forza lavoro si sarà effettivamente resa conto di quanto i miglioramenti del processo diano luogo a una maggiore efficienza, il valore aggiunto sarà evidente. Motivo per cui, l’automatizzazione di questi cambiamenti, forieri di risultati ottimali, risulterà lo step successivo.

4. Customer centred design

Il saper costruire un processo lavorativo che premi le competenze, l’impegno e le capacità di chi lo utilizza è la parte più difficile dell’intero lavoro, ma al tempo stesso è quella più stimolante. Per partire con il piede giusto si darà il via a un digital assessment, è una scelta saggia. Tutti i lavoratori si sentiranno coinvolti in relazione a ciò che sanno fare. I lavoratori devono perciò adeguarsi alle novità del sistema e al nuovo metodo lavorativo, sostituendo vecchie azioni abitudinarie che, di fatto, si dimostreranno obsolete del tutto o almeno in parte, e quindi inadeguate.

Questo è ciò che le imprese che vogliono digitalizzare, si aspettano dai leader. Ma i compiti di questi ultimi non si esauriscono qui.

I leader devono trasmettere cultura

Oltre a tracciare la rotta per il cambiamento, i leader sono deputati ad occuparsi della trasmissione di cultura. La visione dei leader deve essere chiara e di semplice comprensione: il personale deve capire cosa fare e perché. I valori a cui il team deve ispirarsi, affinché il cambiamento diventi effettivo, devono essere duraturi nel corso del tempo.

Questo vuol dire che i dipendenti devono riconoscersi appieno nel comportamento dei leader. Questi ultimi devono essere un modello per gli altri e apparire autentici. Solo in questo modo, il cambiamento renderà effettiva la trasformazione digitale.

Il cambiamento va ben oltre il ruolo e il comportamento di ogni singola figura professionale

Affinché la cultura organizzativa risulti fortemente radicata, è bene che duri del tempo. I leader devono sostanzialmente occuparsi di trasmettere valori e comportamenti, proprio come se stessero mettendo le basi per la pianificazione di una strategia. Questo, quindi, vuol dire poter contare su una visione nel lungo periodo.

Per centrare questo ambizioso obiettivo strategico, è compito delle organizzazioni mettere a punto sistemi in grado di consolidare l’innovazione nel lungo termine. Solo se vengono realizzate le strutture idonee, i leader si sono dimostrati disponibili alla condivisione delle idee e dei valori. Come si è già avuto modo di evidenziare, anche iniziative apparentemente semplici, possono in realtà rivelarsi basilari ai fini del cambiamento effettivo. Prestare importanza alle proposte migliorative che sono venute in mente ai colleghi, deve essere per un leader la norma e non qualcosa che va al di fuori dell’ordinario. Organizzare un appuntamento fisso a settimana, dove per un’ora si discutono alcune idee migliorative serve a promuovere la trasparenza, ma soprattutto a fare in modo che il coinvolgimento dei lavoratori risulti ai massimi livelli. Il cambiamento culturale, di fatto, deve diventare abitudinario, perché la trasformazione risulta tale solo se i suoi principi vengono interiorizzati dal team. L’organizzazione aziendale deve essere considerata come un essere vivente, in grado di muoversi da sola in maniera autonoma e non poggiarsi solo ed esclusivamente su quattro o cinque figure cardine.

Come apportare un cambiamento culturale in ambito aziendale?

In termini aziendali, i leader devono favorire il processo di trasformazione, decisivo ai fini del cambiamento culturale dell’organizzazione. Ecco a tal proposito tre azioni utili, foriere di questo passaggio.

1. Riconoscimento dei rischi calcolati

La fiducia nella professionalità dei collaboratori riveste un’importanza fondamentale per i leader. Questi ultimi devono lasciarli lavorare in modo autonomo, magari anche lasciarli sbagliare. L’innovazione e l’apprendimento passano anche da sperimentazioni. Tutto ciò favorisce un ambiente lavorativo stimolante, dove tutti si sentono coinvolti e non hanno timori reverenziali nell’esporsi.

2. Spiegazione chiara circa la tipologia effettiva di cambiamento che si va a creare

I leader devono comunicare ai dipendenti in maniera chiara, sintetica e concisa quali sono le loro reali aspettative circa il cambiamento effettivo che l’impresa si attende. Un piano di comunicazioni interne può rivelarsi la soluzione migliore per comunicare con efficienza la strategia che l’organizzazione aziendale intende perseguire.

3. Elaborazione di processi, volti a favorire l’innovazione e la creatività in azienda

Un’impresa che intende puntare su innovazione e creatività, deve rivedere la sua natura organizzativa in tutti i suoi aspetti: dalla selezione del personale in occasione dei colloqui di lavoro, alle valutazioni delle performance, ai premi e agli incentivi per i dipendenti maggiormente meritevoli. Ciò non farà altro che rendere più trasparente la policy dell’azienda.

Ma chi è questo leader di cui abbiamo tracciato sin qui la descrizione?

È il Chief Digital Officer (CDO). Se prima di giungere alle conclusioni ci fermiamo ancora un attimo userò un’ultima metafora: immaginate l’azienda come un un’orchestra sinfonica, uomini e donne con diversi talenti capaci di utilizzare strumenti diversi, i quali con un processo di sintesi producono la migliore armonia di note. Di cosa necessitano? Hanno bisogno per raggiungere lo scopo di un Direttore d’Orchestra, Il CDO è un direttore d’orchestra.

Sono anni che Maia Management guida le imprese nel processo di trasformazione digitale mediante la figura del Chief Digital Officer

Chi è il Chief Digital Officer?

Noto come il Direttore del Digitale, il Chief Digital Officer è uno più importanti protagonisti nel processo di trasformazione digitale, impiegando tecnologie all’avanguardia e big data per centrare al meglio gli obiettivi di crescita aziendale nei tempi più rapidi possibili. Il suo ruolo manageriale consiste nel saper vincere la sfida di portare l’impresa per cui lavora a un livello superiore di efficienza e di reattività alle necessità di un mercato oggi più che mai divenuto selettivo in ogni comparto.

Con l’evoluzione del business digitale, anche gli incarichi del CDO possono subire qualche cambiamento, specie per quanto riguarda la pianificazione degli obiettivi, delle tempistiche e degli strumenti. La sua responsabilità, però, resta sempre identica: accompagnare l’impresa nel processo di trasformazione digitale, consentendole di impiegare i tool più validi per migliorare le strategie ed essere maggiormente efficiente. Scegliere un Chief Digital Officer in outsourcing, con approccio consulenziale, è oramai una pratica collaudata, soprattutto in fase di riorganizzazione: il suo approccio distaccato e neutrale permette di colmare il divario con la concorrenza, favorendo il tanto atteso salto di qualità.

Conclusioni

La digitalizzazione o trasformazione digitale è il processo di stampo organizzativo che dà luogo a una nuova visione del lavoro. Trattasi di un approccio mentale che mira a rimuovere vecchie abitudini consolidate ora non più competitive ed efficaci. L’essere umano, è risaputo, è abitudinario e restio al cambiamento, tende a non uscire dalla sua comfort zone. Ecco perché, specie nelle prime fasi, la digitalizzazione non è facile che dia subito i risultati attesi. Non è un interruttore che si accende.

Più che di informatizzazione, è giusto parlare di trasformazione digitale, proprio perché non si punta solo sugli strumenti informativi, ma su un cambio di processi, di atteggiamenti mentali e di organizzazione. Ai leader, pertanto, spetta l’onore e l’onere di guidarlo, facendo spazio all’innovazione e divenendo un modello da seguire. Per assicurare risultati ottimali nel processo di trasformazione digitale, i leader devono essere in grado di motivare i componenti del team e di farli sentire coinvolti nel processo.

Andrea Casagrande
Autore Andrea Casagrande

Mi racconto partendo da questa immagine. Intervista al TG2 da Beirut. Prima ancora c’era stata Hong Kong, Budapest, Manama, Shenzhen e tanti altri padiglioni fieristici. Viaggi di lavoro per la mia azienda. Si per molti anni sono stato a capo di una classica PMI.
Poi dal 2014 ho iniziato a fare il Temporary Manager, perché continuo a sentire il desiderio di attraversare la porta che dagli uffici da acceso ai locali della produzione e da lì verso il mercato.
Metto a disposizione delle PMI la mia esperienza, perché ho un inesauribile interesse nel conoscere nuovi mondi, ed ogni PMI italiana è un mondo a parte, nuove intelligenze, nuovi prodotti e nuovi mercati. Questa curiosità mi ha fatto inevitabilmente incamminare nel mondo digitale,
prima in DBB (Digital Building Blocks) la Community dei Manager Digitali e poi in Guilds42, l’Academy dove ho voluto certificare le mie competenze (tanto Google e molto HubSpot).
La motivazione che ogni giorno mi spinge a collaborare con le PMI in qualità di CDO è tutta nelle precedenti dieci righe, in sintesi: esperienza ed innovazione (ovviamente digitale), da condividere con le aziende che incontro nel mio cammino.

Share This