La grande sfida della trasformazione digitale è divenuta ormai una vera e propria necessità per tutte quelle realtà aziendali che vogliono traghettare il proprio business nel presente ed evitare di restare escluse da mercati per loro interessanti ma non presidiati. Una scelta che, spesso se non quasi sempre, diviene sinonimo di fallimento o comunque sia di forte ridimensionamento.

L’utilizzo del termine sfida non è certamente casuale ed è proprio nell’ottica di un percorso durante il quale è necessario modificare molto dell’impostazione dei processi attivi e darsi un obiettivo ben definito da raggiungere.

Proprio per questo è necessario inquadrare l’impatto di questa trasformazione sia all’interno dell’azienda sia verso il mercato al quale si rivolge.

Si stima che meno del 30% delle aziende riesca a uniformarsi alle nuove esigenze richieste dall’innovazione e spesso questi numeri nascondono un dato: la difficoltà delle aziende di lavorare ad un piano di trasformazione fatto di aree, azioni e metriche di valutazione.

Ogni cambiamento, specialmente uno in grado d’incidere così profondamente nella natura e nella visione aziendale generale, richiede imprescindibilmente l’adozione di precise strategie di business volte a rilevare con esattezza tutte quelle variabili da cui dipendono l’efficacia e la salute finanziaria e operativa.

La società di analisi Gartner ha stimato come quasi la metà delle aziende che hanno deciso di abbracciare la trasformazione digitale non dispongano di strumenti e competenze per misurarla, risultando così escluse dai vantaggi ottenibili.

A ciò si adegua perfettamente il report presentato dalla società di consulenza manageriale McKinsey secondo cui meno del 15% delle aziende che impiegano gli indicatori KPI sono in grado di valutare correttamente il ritorno sugli investimenti riversati nella trasformazione digitale.

Si tratta, come si può ben vedere, di uno scenario decisamente sconfortante e che traccia, come se ci fosse ulteriore bisogno di ribadirlo, una linea di demarcazione molto netta tra rendere la digital transformation un alleato del proprio business o, al contrario, renderla solamente un’occasione inesorabilmente persa affinché la propria azienda possa guardare al domani.

Cosa sono i KPI e perché sono così importanti

Un KPI, acronimo per Key Performance Indicator, è, come il nome correttamente suggerisce, un indicatore impiegato per valutare con precisione le prestazioni di una realtà aziendale e in che modo essi si pongono nei confronti degli obiettivi strategici prefissati.

Sono strumenti di misura quantificati che rivestono un’importanza notevole nel tenere traccia dei progressi registrati nel percorso di digitalizzazione di un business, perché una delle loro caratteristiche fondanti è proprio quella di poter godere di un’enorme flessibilità e interoperabilità dal momento che se da una parte ci sono quelli che vengono definiti come KPI di alto livello che si concentrano prevalentemente sulle prestazioni generali di un’azienda, dall’altra esistono KPI di basso livello che possono essere impiegati per misurare settori anche molto differenti tra di loro, come ad esempio il marketing, la catena di produzione o le risorse umane.

I KPI migliori per misurare la trasformazione digitale

Naturalmente esistono diversi KPI grazie ai quali si può tener conto dei progressi riscontrati e delle eventuali difficoltà nel processo di trasformazione digitale di un’azienda, tuttavia è possibile identificare 5 macroaree principali che, se non esauriscono completamente le funzionalità del monitoraggio, quanto meno riescono a indirizzarlo su dei binari ben precisi su cui poter basare il proprio business.

Ritorno degli investimenti digitali

Il ROI, ovvero il ritorno dell’investimento, è un parametro di assoluta e fondamentale importanza nel campo degli investimenti digitali.

Si tratta, però, anche di un ambito in cui è relativamente facile cadere in errore in quanto spesso i CEO tendono a valutarlo solo in relazione a delle singole iniziative digitali, quando, in realtà, la digital transformation presuppone un approccio decisamente olistico e sistemico.

Ed è ovvio anche come qualsiasi investimento effettuato, affinché possa consentire alla realtà aziendale di massimizzare i suoi profitti, non può prescindere dal considerare l’aspetto della prevenzione delle perdite.

Il ritorno sugli investimenti digitali può anche essere ulteriormente ottimizzato laddove s’investano tempo e risorse nello sponsorizzare l’adozione di strumenti digitali che andranno poi concretamente a mettere in atto l’intero processo.

La lead generation, ad esempio, può avere successo solo se i dati raccolti intorno a quelli che potrebbero essere potenziali danno il via a iniziative di marketing atte alla fidelizzazione vera e propria, altrimenti si tratta solamente di una raccolta fine a sé stessa che non apporterà nessun beneficio effettivo.

Non è affatto un caso se le realtà aziendali che ottimizzano la misura del ritorno dell’investimento e si adoperano per investire in soluzioni digitali riscontrino un successo nel medio-lungo termine decisamente superiore rispetto ai competitor.

Percentuale del budget annuale

Se una rotta ben delineata e degli obiettivi prefissati ben determinati sono sicuramente d’aiuto, se non essenziali, nel mettere in atto la trasformazione digitale e un suo monitoraggio, è altrettanto vero che molto dipende anche dall’imposto che viene stanziato affinché venga destinato all’adozioni di soluzioni digitali.

Il quantitativo di risorse finanziarie messe a disposizione è un parametro che i CEO possono e devono monitorare per poter avere un’idea quanto più precisa dell’autenticità delle intenzioni aziendali e del livello di resa che avrà il processo digitale in corso.

L’allocazione delle risorse destinate alla spesa digitale è qualcosa in grado di stabilire sin d’ora quello che sarà il futuro di molte realtà aziendali.

Un esempio di ciò è riscontrabile nel settore bancario, dove gran parte degli istituti bancari impiegano più del 90% del loro budget digitale per il mantenimento delle infrastrutture e della loro relativa manutenzione, solo un quantitativo esiguo è invece destinato all’adozione di strumenti o soluzioni che possano incrementare la crescita generale e favorire la trasformazione digitale.

GANNT

La trasformazione digitale richiede per sua natura velocità. Una velocità di azione che però va fatta precedere da una competenza di analisi. Lavorare alla mappatura dei processi attivi per capire

• Quali divisioni e/o persone investire per prime di attività di trasformazione
• Quali indicatori di cambiamento considerare
• Quali azioni ottimizzare

Il presupposto per la trasformazione è che si individui ciò che, al di là del digitale, risulta bloccare il miglioramento dell’azienda. Dalle competenze alle risorse.

Per farlo è necessario adottare piani flessibili, ma con tempi definiti. Monitorare i progressi delle azioni e valutare l’impatto di ciascun blocco di sperimentazione.

Un esempio?

In mappatura dei processi spesso accade che si renda necessario introdurre il cloud nella gestione documentale aziendale.

Se questa è l’esigenza, da dove si parte per il cambiamento?

Dalla mappatura dell’utilizzo attivo, per poi passare alla scelta sull’adozione tecnologica e la formazione. Non solo sugli strumenti ma soprattutto sul nuovo approccio al lavoro che questi strumenti sotto intendono.

E monitorare, ad esempio, il livello successivo di esperienza di utilizzo tra i dipendenti.

Per questo è necessario che a condurre le fasi del cambiamento interno ci sia un CHIEF DIGITAL OFFICER.

La mappatura dell’esperienza attiva dei dipendenti di un’azienda, sua specifica competenza, aiuta a portare il cambiamento sostenibile. Perché l’innovazione non è sempre, anzi quasi mai lo è, radicale ma graduale.

Incentivi legati alle soluzioni digitali

Affinché un’azienda possa compiere il rito di passaggio alla trasformazione digitale nel modo migliore possibile, è ovviamente necessario che ogni singolo settore remi dalla stessa parte.

Il CEO deve poter garantire un preciso allineamento d’incentivi e un’unione d’intenti che saranno poi le basi per l’adozione di specifiche soluzioni.

Una realtà aziendale che, ad esempio, presenti la figura del Chief Digital Officer o del Chief Information Officer o ancora del Chief Technology Officer, deve agire in modo che il risultato finale e l’incremento del valore generale siano i soli e unici obiettivi da raggiungere.

Ciò si può attuare mediante una responsabilizzazione delle varie figure organizzative, nonché di ogni singolo reparto, facendo in modo che avvenga un cambiamento di mentalità generale volto al benessere comune.

La trasformazione digitale richiede rigore, velocità, ma soprattutto unione d’intenti anche perché sarà proprio grazie a quest’ultimo che il personale modello di business potrà evolvere verso nuove opportunità di mercato.

Attrazione e mantenimento del talento

La digital transformation, per quanto sia un processo affascinante capace di guardare già al domani, è un percorso che non può essere messo in atto se mancano quelle che sono le figure professionali deputate a metterlo in pratica, ovvero le risorse umane.

Il talent management è un’attività strategica per tutte le aziende che vogliano cambiare se stesse e aprire nuove sfide. Ma non necessariamente coincide con azioni di recruiting. Anzi: molto spesso la sfida della trasformazione digitale si vince guardando ai talenti chiave che possano guidare l’azienda dall’interno verso questo passaggio. E affiancare un manager esperto come il CDO.

Il saper raggiungere un perfetto equilibrio tra i talenti digitali a disposizione e il supporto tecnologico di cui si avrà bisogno è uno degli obiettivi che bisognerà conquistare per mettere in atto la trasformazione digitale.

Naturalmente poi si tratta anche d’individuare con precisione il ruolo e la relativa allocazione di queste risorse, risulta, infatti, che più che talenti tecnici impiegati in ruoli manageriali, sono necessari quelli operanti nel processo realizzativo e produttivo e quindi è imprescindibile che l’acquisizione, la promozione e il mantenimento del talento, in unione a una perfetta allocazione delle risorse e a un’adesione ai valori aziendali, vengano condotti in maniera tale che il passaggio al futuro digitale possa avvenire nel modo più congeniale possibile e risultare così considerevolmente profittevole ed efficace.

Esempi di trasformazione digitale

La trasformazione digitale non è più da considerarsi come un futuro relativamente vicino, ma è più che altro una necessità presente ed è proprio in quest’ottica che una realtà aziendale deve agire se non vuole essere esclusa da dinamiche economiche e di mercato che porterebbero inevitabilmente a un suo ostracismo settoriale e una perdita di valore e di risorse che sarebbero deleteri e da cui sarebbe quasi impossibile riprendersi.

Non è un caso quindi che sono molte le aziende che stanno mettendo in pratica questo passaggio e si caratterizzano per aver adottato soluzioni decisamente interessanti.

Ikea

L’azienda svedese è uno degli esempi più fulgidi di come l’adozione di soluzione digitali possa consolidare il brand, incrementare il volume di affari e favorire la fidelizzazione del cliente utilizzando una sola tecnologia.

Nel 2017, infatti, l’azienda ha acquisito il sito TaskRabbit, grazie al quale il cliente fruitore ha la possibilità di mettersi in contatto con altre persone che possano aiutarlo nel montaggio o nella consegna dei vari prodotti ordinati.

Un’ulteriore soluzione proprietaria dell’azienda che ha ricevuto numerosi consensi è quella relativa all’app ufficiale che dispone di una specifica funzionalità di realtà aumentata con cui il cliente può scegliere l’arredamento più consono ai suoi desideri e poter osservare la resa visiva ottenuta prima di procedere con l’acquisto vero e proprio.

Nike

Nike è un’azienda in cui l’ottica futura ha sempre rivestito una notevole importanza e ora che la digital transformation è una realtà basilare, non poteva certamente esimersi dal presentare soluzioni in grado di traghettare il proprio business verso orizzonti del tutto nuovi.

Nike, nello specifico, ha deciso di concentrare i suoi sforzi nell’adozione di soluzioni mobili atte a fornire prodotti migliori che possano rispondere appieno alle necessità della clientela e anticiparne quasi i desideri.

A riprova di ciò, si può annoverare la presenza di un’app proprietaria grazie alla quale sarà possibile procedere con la scansione della struttura anatomica del piede del cliente per creare così un modello di scarpa personalizzata che aderisca come una seconda pelle.

Disney

Nel novero delle realtà aziendali maggiormente innovative non poteva certo mancare la multinazionale Disney.

Sono diverse le soluzioni adottate dalla società e attualmente operanti sia nei parchi tematici sia nei singoli punti vendita ufficiali, il prodotto però certamente più apprezzato e recentemente immesso sul mercato è quello della piattaforma di streaming proprietaria Disney+.

Sebbene si immettesse in un settore in cui la concorrenza era spietata, in poco più di un anno e mezzo è riuscita a totalizzare 100 milioni di utenti abbonati, un risultato che la dice lunga sulla capacità dell’azienda di saper pianificare dei servizi digitali in grado di catalizzare l’attenzione non solo dell’appassionato, ma anche del semplice curioso.

Il ruolo del Chief Digital Officer

Una delle figure chiavi necessarie per mettere in pratica la trasformazione digitale è il Chief Digital Officier.

Si tratta di una figura professionale che ha il preciso compito di abilitare la digital transformation e stabilire gli standard della digital strategy, grazie alla quale sarà possibile determinare e individuare tutte le soluzioni e gli strumenti richiesti per poter digitalizzare il business aziendale.

Il suo ruolo è quello di prendere in considerazione ed esaminare dettagliatamente i KPI aziendali e di conseguenza scovare quali possano essere gli aspetti digitali in grado d’incrementare il valore dell’azienda e di rappresentare un beneficio nel medio-lungo termine.

Come si è evinto, però, la trasformazione digitale presuppone essenzialmente una metamorfosi di mentalità e l’adozione di una nuova forma di pensiero e sarà proprio compito del Chief Digital Officer prospettare ai singoli settori dell’azienda e ai relativi leader degli scenari in cui l’adesione ai valori digitali, soprattutto se compiuta in maniera sistemica e comprensiva, è qualcosa da cui potrà trarre beneficio l’intera struttura organizzativa.

Il Chief Digital Officer si fa quindi anche promotore di quella che viene definita Digital Culture, cioè la partecipazione a quella che è una nuova forma del mondo e, di conseguenza, anche una modalità di pensarlo.

Tra le qualità imprescindibili che questa figura professionale richiede c’è certamente la capacità di analisi delle informazioni derivanti dai Big Data e una buona dose di analisi predittiva volta a individuare i migliori ritorni d’investimento realizzabili pur non tralasciando le eventuali perdite, come abbiamo già visto, ma anche delle profonde competenze di digital marketing e di management aziendale con cui sarà in grado non solo d’interfacciarsi adeguatamente con ogni singolo settore di una realtà aziendale, ma soprattutto con il mercato stesso e coloro che lo animano, cioè i clienti, per identificare con dovizia e precisione soluzioni capaci di porsi in perfetto equilibrio tra necessità aziendali, esigenze delle digitalizzazione e bisogni della clientela.