Il ruolo del manager è cambiato molto nel tempo assumendo forme e metodologie variegate.
Con il digitale questo fenomeno di evoluzione è diventato ancora più rapido e frammentato, ma senza un vero focus sulle necessità delle aziende. Il manager per la digital transformation, se ben articolato e svolto, rappresenta un game changer in questo confuso ecosistema essendo in grado di traghettare l’azienda nel suo complesso verso la digitalizzazione.
Da un lato prosperano poche grandi aziende di consulenza strategica, di fatto inarrivabili per costi eccessivi alle PMI e spesso poco concrete nello scaricare a terra le strategie, dall’altro sono sempre più numerosi i singoli consulenti verticali su tematiche anche molto specifiche (es. HR, analisi dati, SEO, community, UX, ecc).
In questo articolo vedremo per punti gli ambiti di competenza del consulente per la digital transformation, soffermandoci sugli elementi di valore che può portare in azienda.
Governo delle strategie
Il primo ambito d’azione del manager per la digital transformation è quello delle strategie.
Deve infatti essere in grado di allinearsi in breve tempo a scopo e visione e supportare l’azienda nel tradurli in piani d’azione che sfruttino le potenzialità degli strumenti digitali.
Questo primo passaggio del lavoro del manager è complesso e richiede qualche settimana o mese. Richiede lo svolgimento di analisi su diversi fronti, come la cultura digitale in azienda, il livello di adozione tecnologica e di strumenti ICT, l’analisi delle strategie e degli obiettivi odierni, l’analisi dei processi aziendali, analisi di mercato e dei competitor e via dicendo.
Il lavoro di analisi prevede l’interfacciarsi del chief digital officer con più figure aziendali su diversi livelli, a partire dalle prime linee dirigenziali, passando per i responsabili di reparto, progetto o prodotto e arrivando agli staff operativi. Un lavoro che in gran parte viene svolto nelle prime fasi della collaborazione ma che prosegue sotto traccia senza interruzione, per riemergere a distanza semestrale e annuale al fine di verificare i risultati del lavoro svolto.
Alla luce degli output emersi dalle diverse analisi svolte in azienda è compito del consulente quello di sintetizzarle e presentarle ai vertici aziendali, non solo come uno stato dell’arte, bensì portando una serie di osservazioni sulle maggiori criticità o opportunità e un set di possibili soluzioni e progetti risolutivi e di sviluppo. Un insieme di informazioni e spunti che va analizzato e ragionato con la dirigenza al fine di prioritizzare le urgenze e stilare una roadmap operativa che tenga in considerazione risorse economiche, di competenze e tecnologiche, tempistiche, obiettivi e risultati attesi, possibili sviluppi inattesi.
Anche questo lavoro di definizione della strategia non è scolpito nella pietra, ma evolve con il procedere dei lavori e delle necessità. Dev’essere definito in modo flessibile, adattivo e necessita di una revisione frequente.
Governo delle persone
Un secondo determinante ambito su cui è fondamentale un’azione di concerto per far crescere l’azienda è quello delle persone.
È infatti spesso sottovalutato, anche dai dirigenti aziendali, la necessità di coinvolgere tutto il personale aziendale per portare il digitale in azienda. Non è sufficiente comprare l’ultima tecnologia per l’amministrazione o per la produzione per pensare di trasformare l’azienda, tantomeno per pensare di trasformare la cultura aziendale.
Il vero punto di partenza della roadmap di cui sopra sono le persone. E prima delle competenze viene il mind-set. Una mentalità aperta al cambiamento, all’apprendimento, alla collaborazione, al miglioramento e alla flessibilità è il presupposto per allineare le persone ad un progetto di trasformazione e per evitare le sempre presenti resistenze. Resistenze che nella maggior parte dei casi sono dovute a timori e paure, di non essere all’altezza, di perdere la propria posizione, di doversi impegnare oltre il necessario per un fine non chiaro.
Per questo il ruolo del manager per la digital transformation è quello di creare un rapporto con le persone in azienda e di trasmettere loro in modo chiaro le finalità, le modalità e le ragioni di necessità alla base del processo trasformativo.
In secondo luogo andrà mappato l’ecosistema per comprendere il livello di competenza per ogni funzione e comparto aziendale e conseguentemente stilato un piano che per ogni esigenza specifica delinei un percorso di crescita e formazione.
Sempre più spesso in questo senso nascono progetti, bandi o voucher per la formazione del personale in grado di ammortizzare gli elevati costi di questa attività.
Governo dei dati
Un aspetto caratterizzante del digitale è l’elevata qualità e quantità di dati che riesce a produrre.
Un enorme vantaggio per comprendere in tempo reale efficienza ed efficacia delle macchine, del marketing, delle vendite, ecc. Ma allo stesso tempo una forte complicazione qualora non vi siano i corretti strumenti o competenze per la misurazione, l’integrazione o l’analisi. E anche qualora vi fossero tali elementi potrebbe comunque essere un lavoro vano se non sono presenti obiettivi o KPI (Key performance indicator) di riferimento sui quali basare scelte di ottimizzazione o cambiamento quando non rispettati.
Insomma, una grande opportunità diventare data driven, ma anche un onere non da poco. In questo senso il ruolo del CDO è quello in primis di comprendere con dirigenza e middle management quali siano gli obiettivi rilevanti e con quali indici, metriche e milestone misurarli. In secondo luogo va strutturato un sistema di misurazione e rilevazione che andrà possibilmente centralizzato in una serie di cruscotti o dashboard di agevole lettura. Infine affiancherà le figure dedicate in azienda nel monitoraggio dei dati e nella successiva, eventuale, rielaborazione della strategia aziendale su uno o più fronti di attività.
Il lavoro del manager per la digital transformation richiede spesso un approccio sperimentale, simile a quello del growth hacker, dove per trovare la migliore soluzione commerciale piuttosto che di marketing è necessario testare più soluzioni o declinazioni della stessa soluzione. In questo senso i dati e un corretto lavoro di analisi sono la chiave per valutare la bontà dell’operato.
Ho parlato in modo approfondito di Big Data e Business Analytics, di cosa sono e del perché sono fondamentali per le aziende in questo articolo.
Governo delle tecnologie
In ultima analisi il manager per la digital transformation supporta la selezione e l’implementazione delle tecnologie digitali.
Potrà sembrare contro-intuitivo ma la selezione del software o hardware è tra gli ultimi punti da trattare nel processo di trasformazione digitale di un’azienda. Come spero di aver trasmesso è precedente concettualmente e temporalmente il lavoro sulla strategia e sulle persone. Soltanto poi arriva il lavoro, comunque importante e complesso, di selezione e settaggio degli strumenti tecnologici.
Questo è un lavoro appunto complesso che nella maggior parte dei casi richiede un coinvolgimento di più risorse interne ed esterne al fine di delineare il percorso di sviluppo, settaggio e assistenza all’utilizzo.
Come avrai compreso il lavoro del manager per la digital transformation o chief digital officer è particolarmente ampio e variegato, è inoltre difficile trovare persone con competenze e metodo veramente efficaci da portare in azienda. Per questo in Maia management abbiamo riunito una squadra di esperti multidisciplinari che lavorando su decine di clienti ha strutturato una metodologia strutturata in grado di abilitare il consulente alla gestione della complessità, inoltre la forza del team consente di evitare il rischio della mancanza di competenze o esperienze sulle numerose aree d’azione del processo di trasformazione digitale.
