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La tua azienda fatica a tenere il passo con i cambiamenti? Mercati instabili, tecnologie che evolvono rapidamente, nuovi competitor che spuntano dal nulla: oggi pianificare a lungo termine sembra impossibile.
Se ti riconosci in questa situazione, non sei solo. Molte PMI italiane si trovano ad affrontare quello che viene chiamato “contesto VUCA” – un ambiente caratterizzato da volatilità, incertezza, complessità e ambiguità. Dagli anni ’80 esiste un framework specifico per aiutare i manager a navigare questa realtà e trasformare l’incertezza in opportunità.
Chief Digital Officer
La trasformazione digitale non si improvvisa.
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Un contesto che per i lavoratori e in particolare per i manager è difficile leggere e interpretare. Già dagli anni 80’ è nato un framework concettuale per aiutare i leader a rispondervi attraverso cambiamenti organizzativi e strategici.
Il passaggio al modello V.U.C.A. : tutto ciò che c’è da sapere
Anni addietro, Burt Nanus, rinomato professore universitario presso la University of Southern California, e Warren Bennis, consulente di organizzazione e direzione aziendale, avevano descritto il modello V.U.C.A. (acronimo di Volatility, Uncertainty, Complexity & Ambiguity) all’interno del loro testo “Leader. Anatomia della leadership, le 4 chiavi della leadership effettiva”. Era il 1987. Eppure, a distanza di anni, questo modello sembra ancora più attuale, al punto da rendere superate altre teorie di business.
Per poter sopravvivere, le organizzazioni aziendali dovranno radicalmente cambiare il loro modus operandi, dimostrandosi più agili e flessibili, nonché proattive. Riuscire a prevedere i cambiamenti di mercato, che oggigiorno sono sempre più rapidi, determinerà un evidente vantaggio competitivo ma, soprattutto, da un lato servirà per attirare sempre più stakeholder e, dall’altro, avrà lo scopo di motivare e di coinvolgere in maniera ancora più incisiva i dipendenti.
V = Volatility/Volatilità
Il termine volatilità fa riferimento a fenomeni in parte prevedibili ma con elevato tasso di varianza nei valori minimi e massimi che può assumere, oltre alla frequenza delle variazioni.
Volatilità e turbolenza sono due facce della stessa medaglia nel mondo del business. La natura dei cambiamenti economici è più ampia e avviene più rapidamente rispetto al passato. Quindi, le previsioni sono sempre più complesse. A contribuire all’aumento della volatilità vi è anche la crescita della digitalizzazione, nonché la crescita esponenziale della liberalizzazione del commercio, della connettività e della concorrenza a livello globale.
U = Uncertainty/Incertezza
In un contesto di incertezza vi è l’assenza di informazione o la presenza di informazioni parzialmente utili.
Nel mondo V.U.C.A. non sempre è sufficiente fare affidamento sulle esperienze pregresse, se si ha l’intento di anticipare il futuro. In questo senso è cruciale in primo luogo adottare metodologie per acquisire informazioni e conoscenze rilevanti internamente e soprattutto esternamente all’organizzazione e successivamente sviluppare un portfolio di strategie elastiche e adattabili.
C = Complexity/Complessità
Il contesto di globalizzazione e digitalizzazione porta ad una elevata interconnessione del sistema economico globale. Questa rete e i fenomeni che si sviluppano al suo interno hanno carattere complesso in quanto il valore prodotto dall’interazione tra i diversi soggetti è maggiore della somma dei singoli. In altre parole mentre un fenomeno complicato può essere compreso e analizzato attraverso la scomposizione delle sue parti un fenomeno complesso necessità di analisi più sofisticate sulle connessioni del sistema.
A = Ambiguity/Ambiguità
Non sempre le minacce, provenienti da uno scenario in continua evoluzione, sono semplici da individuare. Eppure, se non le si identifica in tempo, possono rivelarsi letali per le sorti dell’impresa stessa. Nel caso dell’ambiguità si ha a che fare con un fenomeno che non è prevedibile a causa dell’assenza di informazioni storiche.
Perché le aziende italiane vivono in un contesto VUCA
La maggior parte delle imprese, ad oggi, non sembra in grado di fronteggiare la competitività, tipica del mondo V.U.C.A. Uno degli obiettivi più sfidanti che i vertici aziendali dovranno centrare appieno in futuro consisterà nello sviluppo di una cultura aziendale condivisa.
Due i driver su cui puntare: la capacità di saper fare impresa e un nuovo approccio di leadership.
Affinché l’azienda acquisisca know-how e che vengano poste le basi per la creazione di un vantaggio competitivo che duri il più a lungo possibile, molte aziende lavorano sull’implementazione di nuovi paradigmi manageriali e su una leadership carismatica, fatta più di condivisione dei valori e di immedesimazione dei valori piuttosto che di decisioni gerarchiche, tipicamente piramidali. Avere il talento di tirare fuori il massimo del potenziale presente in tutti i dipendenti è l’avvincente sfida che il management e la proprietà dell’impresa devono riuscire a vincere.
Si prevede, quindi, la messa a punto di nuovi modelli gestionali o quantomeno una loro rivisitazione importante.
Nel mondo V.U.C.A. a funzionare in modo decisamente diverso sono le decisioni, la modalità di esercizio di controllo, la definizione degli obiettivi, la motivazione dei dipendenti e i criteri d’accesso alle informazioni, fondamentali ai fini dell’apprendimento e della crescita in termini di carriera dei dipendenti.
Come ripensare la struttura organizzativa
Il mondo V.U.C.A. comporta che le realtà aziendali debbano essere preparate nella maniera adeguata per poter vincere le sfide future: riprogettare il loro modello organizzativo rappresenterà il punto di partenza. Tuttora, vi sono imprese organizzate secondo un modello gerarchico piramidale, di natura top down. Questo è il classico esempio delle PMI, dove vi è ancora il modello del “padrone”, abituato da solo a prendere le decisioni che contano.
In Italia, questo tipo di imprese rappresenta la spina dorsale del sistema industriale. Affinché possano sopravvivere in uno scenario critico, come quello attuale, è necessario che si evolvano, puntando fortemente sulla digitalizzazione. Tutto ciò presuppone la riqualificazione della forza lavoro e l’utilizzo di diversi modelli organizzativi, volti a favorire la diffusione della cultura digitale e a favorire la creazione di nuove competenze al riguardo.
I vantaggi dell’agilità organizzativa
A causa della crisi economica, il confronto con sfide inedite è per la proprietà e per il management una questione all’ordine del giorno. Per poter uscire da questa situazione di impasse, l’apprendimento deve essere veloce e la collaborazione tra i reparti deve essere totale, dando luogo a uno scambio di saperi che arricchisca la qualità del lavoro.
Le colonne portanti dell’organizzazione agile sono le seguenti:
- Centralità del personale
Dipendenti coinvolti, invitati a dire la loro e chiamati in causa per sapere cosa migliorare, nel momento in cui si identificano negli atteggiamenti della leadership e soprattutto nella filosofia aziendale, sono destinati a dare sempre il massimo. I lavoratori soddisfatti garantiscono maggiore produttività.
- Aumento delle responsabilità e minori controlli
Agendo in questo modo, step by step, aumenteranno le responsabilità per i dipendenti. Di conseguenza, se viene instaurata una forte fiducia in termini di clima aziendale, anche il ruolo dei vertici è destinato a cambiare, perché consapevoli della buona qualità del lavoro svolto, impiegheranno meno tempo per quanto riguarda i controlli.
- Erogazione del miglior servizio
Il miglior servizio può essere erogato solo se l’azienda è in grado di intessere alleanze stabili e durature con i suoi fornitori. Ciò determinerà un valore aggiunto tutt’altro che indifferente, in termini di business.
- Capacità di sperimentare
Nelle organizzazioni verticali, prevale una certa refrattarietà nei confronti della sperimentazione. Vi è infatti un approccio maggiormente conservativo che favorisce il lavoro standardizzato a discapito del talento creativo che non trova il terreno giusto per essere coltivato. Al contrario, in qualsiasi realtà aziendale, il management ha il compito di incoraggiare i dipendenti a sperimentare nuove soluzioni, a non seguire sempre il pensiero unico e dominante, cercando nuove strade. L’innovazione, infatti, passa soprattutto dalla sperimentazione e, a volte, anche dagli errori.
Leggi l’articolo: “Superare le sfide del digitale con la metodologia Agile”
Tanti sono i benefici concreti, derivanti dall’avvento di nuove gerarchie
- Il dialogo tra dipendenti e management appare aperto e costruttivo
maggiore libertà di potersi esprimere e di valutare ciò che non ha funzionato. Agendo in questo modo, si promuove l’apprendimento (learning by doing) e la trasparenza.
- Comunicazione veloce
La comunicazione e lo scambio di informazioni all’interno dei team aziendali viaggiano a una velocità ampiamente superiore.
- Massima efficacia nella gestione dei processi lavorativi
Processi più efficienti, assicurano un importante valore aggiunto nei confronti dei clienti e un sensibile miglioramento dell’offerta commerciale. Si evince un aumento generale sia nella realizzazione di prodotti di qualità che nell’erogazione di servizi di alto livello. E in questo ciclo continuo, i processi e i progetti di lavoro vanno incontro a una continua trasformazione, decisiva in termini di evoluzione e miglioramento.
- Maggiore coinvolgimento degli stakeholder
Essendo la comunicazione più aperta e l’approccio più trasparente, il coinvolgimento non riguarda solo i dipendenti, ma anche gli stakeholder che si sentiranno ambiziosi nel diventare parte integrante di un processo vincente.
Dalla sommatoria di questi benefici, viene fuori la volontà effettiva di generare una corporate culture, la cui mission di fondo verte sulla ricerca costante di nuove soluzioni e di valide alternative, volte a ottimizzare i processi di lavoro, rendendoli più efficienti.
Come sviluppare la capacità di adattamento
In un ambiente economico in costante cambiamento, le imprese devono affrontare quotidianamente sfide decisive ai fini della sorte del loro core business. A volte, si presentano opportunità uniche che devono essere necessariamente sfruttate, sapendo cambiare approccio organizzativo, qualora fosse necessario.
Ciò vuol dire che, oltre a essere agili, le organizzazioni aziendali devono avere una forte capacità di adattamento nel loro DNA.
Citando Charles Darwin, a sopravvivere è la specie maggiormente predisposta al cambiamento e non la più forte o la più intelligente. E la sua teoria può essere traslata appieno nel mondo del business.
Di imprese che hanno riscosso un evidente successo nel mondo del business che, però, non hanno saputo adattarsi al cambiamento, la storia ne è piena. Si pensi ad esempio al caso Blockbuster. La storica società di distribuzione statunitense era stata fondata nel 1985 a Dallas e aveva riscosso così tanto successo da poter contare su 9.000 negozi su scala mondiale. Nel 1997 accade però qualcosa di nuovo: nasce Netflix che nel giro di qualche anno sbaraglia la concorrenza, Blockbuster in primis. Come? Attraverso l’offerta di contenuti di qualità a prezzi inferiori e in maniera comodissima. I vertici di Blockbuster non hanno saputo condurre l’azienda verso nuove sfide, cambiando il core business in direzione della distribuzione digitale. L’adattamento al mercato fu tardivo e non si rivelò foriero di buoni risultati, tanto è vero che nel 2013 avvenne il fallimento.
Ciò indica chiaramente che solo le imprese che sanno adattarsi vanno avanti. In Italia, ad esempio, la tagliola del passaggio generazionale di una ditta familiare è una criticità evidente.
Solamente il 12% delle imprese familiari, infatti, viene gestito dalla terza generazione. E questo la dice lunga sulle difficoltà riscontrate in termini di adattamento.
Ciò che conta è che le imprese non devono avere paura del cambiamento, ma solo saperlo affrontare.
Le cosiddette imprese adaptive si contraddistinguono perché più resilienti, vale a dire preparate ad affrontare cambiamenti repentini, più flessibili, perché in grado di reagire alle nuove richieste dei mercati e della domanda, e infine più elastiche, perché, se necessario, capaci di ridimensionarsi a fronte di un calo della domanda e di riprendersi subito, qualora ci fosse un nuovo successo.
In questo modo, riprogettare le strategie, ridefinire gli obiettivi, ottimizzare i processi è il passaggio decisivo per non sparire e affrontare al meglio le nuove sfide. Agilità, flessibilità e capitale umano possono fare davvero la differenza.
In tal senso, il supporto di professionisti affermati nel campo del risk management, della business continuity e della digital revolution può rivelarsi decisivo ai fini dell’evoluzione delle imprese, specie a fronte delle circostanze eccezionali, dovute alla pandemia da Covid-19.
I rischi, perciò, vanno classificati e, se necessario, è bene rivedere i piani di continuità, per procedere poi al loro aggiornamento e al conseguente adeguamento alle esigenze occasionali. È proprio così che una realtà aziendale si dimostra flessibile, favorisce il talento creativo e risponde tempestivamente alle concrete esigenze degli stakeholder.
Come iniziare: primi passi concreti
Per essere preparate al meglio negli anni venturi, sulla base di quanto evidenziato nel modello V.U.C.A., le imprese dovranno adeguarsi all’ambiente esterno in maniera agile, gestendo al meglio i rischi e pianificando strategia elastiche. Il tutto, senza avere remore di sperimentare. L’errore è ammesso. Farne pochi o nessuno per paura di non farli, invece, assolutamente no, meglio un’azione imperfetta che una non-azione.
Sradicare le vecchie abitudini non è mai semplice. Tuttavia, rappresenta l’unica strada percorribile per avere maggiori probabilità di centrare appieno gli obiettivi preposti e per vincere le nuove sfide.
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Come iniziare: primi passi concreti
Adattarsi al contesto VUCA richiede coraggio e un cambio di mentalità. Inizia con piccoli esperimenti: testa nuovi processi su scala ridotta, coinvolgi il team nelle decisioni, monitora costantemente i risultati.
Ricorda: meglio un’azione imperfetta che rimanere fermi. L’errore fa parte del percorso di apprendimento. Chi non sperimenta, rischia di rimanere indietro mentre i competitor più agili conquistano quote di mercato.
